See on reaktsioon usalduse puudumisele.
Töömaailmas räägitakse sageli “muutuste juhtimisest”, justkui oleks muutusele vastuseis loogiline, loomulik ja paratamatu nähtus. Tegelikkuses on pilt palju keerulisem. Inimesed ei karda muutust kui sellist — nad kogevad vastupanu eelkõige siis, kui muutusega kaasnevad süsteemsed riskid: usalduse puudumine, varasemad negatiivsed kogemused, läbipaistmatus ja halvasti juhitud protsessid.
Vastuseis ei ole märguanne töötajate nõrkusest.
See on märguanne süsteemi valupunktidest.
Muutus ise ei ole probleem – probleem on kogemus, mis inimesel juhtimisega on
Psühholoogilised uuringud näitavad, et inimese toimetulek muutustega sõltub peamiselt kahest tegurist:
✔ kas inimene tunneb end turvaliselt
(organisatsioonikultuur, psühholoogiline turvalisus, läbipaistvus, juhtimiskvaliteet)
✔ kas muutus on mõtestatud ja tajutavalt õiglane (töötaja võimekus kaasa rääkida, mõistmine “miks see vajalik on”, kuidas see teda mõjutab)
Kui need kaks tingimust on täidetud, kohanevad inimesed hämmastavalt hästi.
Kui need kaks tingimust puuduvad, tekib vastuseis isegi siis, kui muutus on objektiivselt vajalik.
Seega ei ole küsimus “miks nad muutust ei taha?”, vaid:
“miks nad ei tunne end piisavalt turvaliselt, et muutust vastu võtta?”
Vastuseis muutusele on sageli sümptom, mitte probleem ise
Juhtimise ja organisatsioonipsühholoogia uuringud näitavad, et töötajate vastuseis viitab sageli järgmistele mustritele:
• Lahendamata konfliktid
Kui varasemad pinged on jäänud käsitlemata, võimenduvad need iga uue muutuse juures. Muutus aktiveerib vana lahendamata konflikti.
• Kogemus, et töötajate vajadustega ei ole arvestatud
Kui inimesed on pidanud taluma ülemäärast töökoormust, ebamääraseid ootusi või ebaõiglasi muutusi, tekib loomulik kaitsemehhanism: “Ma ei usalda, et seekord tehakse teisiti.”
• Varasemad juhtimisvead
Puudulik kommunikatsioon, seletamata otsused, lubaduste murdmine või ebajärjekindel juhtimine jätavad närvisüsteemi “järjepidevasse valveloleku” seisundisse. Sellises seisundis on muutusele avatud olemine neurobioloogiliselt keeruline.
• Töötajate võimekuse ja ressursi alahindamine
Tihti ei teki vastuseis seetõttu, et inimesed ei tahaks areneda, vaid seetõttu, et muutus nõuab rohkem, kui organisatsioon on loonud võimalusi selle talumiseks ja sellega kohanemiseks.
• Usaldamatus protsessi vastu
Kui muutused tulevad ootamatult, ilma selgituseta või ilma dialoogita, tajub aju seda ohuna.
Mittelepitav suhtlus = mittelepitav muutus.
Miks inimesed tegelikult muutusele vastu seisavad?
Selgitus läbi neurobioloogia.
Vastupanu ei ole seotud “negatiivse hoiakuga” või “probleemse töötajaga”. Vastupanu on neurofüsioloogiline reaktsioon, mis tekib olukorras, kus muutus:
ei ole seletatud,
tundub kontrollimatu,
ohustab identiteeti, staatust või töökoormust,
toimub ebaturvalises keskkonnas.
Aju ei reageeri muutusele, vaid riskile, mis sellega seotud on.
Kui süsteem ei paku turvatunnet, ei saa prefrontaalne ajukoor — ratsionaalne mõtlemine — muutust läbi töötada. Ellujäämisrežiim ehk emotsionaalne aju võtab üle.
Muutusele vastuseis = signaal, et töötaja närvisüsteem ei pea organisatsiooni turvaliseks.
Usalduse roll: ilma selleta muutus ei toimi
Eduka muutuse üks olulisemaid eeldusi on usaldus – juhi vastu, otsuste vastu, organisatsiooni vastu.
Usaldust tugevdavad:
läbipaistvus
mõtestamine
dialoog
järjepidevus
õiglane kohtlemine
töötaja autonoomia ja hääleõigus
realistlikud ootused ja piisavad ressursid
Kui need puuduvad, tekib vastuseis isegi siis, kui muutus on tööle kasulik.
Kui need on olemas, võtavad töötajad vastu ka väga keerukaid ja valusaid muutusi.
Mida juhid tihti valesti tõlgendavad?
“Nad ei taha muutust.”
Tegelikult: nad ei taha läbi elada järjekordset läbipaistmatut või hoolimatut protsessi.
“Nad ei ole piisavalt paindlikud.”
Tegelikult: paindlikkust ei saa oodata, kui turvatunnet pole loodud.
“Nad ei usalda muutust.”
Tegelikult: nad ei usalda, et juht tuleb sellega toime.
Muutuse tagasilükkamine on sageli tagajärg, mitte põhjus.
Kuidas luua keskkond, kus muutus saab üldse toimuda?
Alusta pingete ja usaldusküsimuste kaardistamisest
Pole mõtet juurutada uut strateegiat vanade haavadega süsteemis.Arvesta ja kommunikeeri, et muutus on kooskõlas meeskonna tegeliku võimekuse ja koormusega
Ei eelda rohkem, kui on realistlik, ega alahinda inimeste tugevusi.Loomulik dialoog enne suurt protsessi
Inimesed ei pea otsustama, aga nad peavad olema kuulatud.Tee selgeks, miks muutus on vajalik ja mis jääb samaks
Aju talub muutust paremini, kui näeb järjepidevust.Hoia fookust psühholoogilisel turvalisusel
Ilma selleta ei aktiveeru õppimine ega koostöö.Tunnista minevikku
Kui varasemad protsessid olid keerulised, tuleb seda ausalt öelda. See taastab usaldust.
Kokkuvõtteks
Vastuseis muutusele ei ole nõrkus, laiskus ega negatiivsus.
See on peegeldus töötaja senisest töökogemusest ja tema närvisüsteemi kaitsemehhanismist.
Muutus saab toimuda mitte siis, kui töötajaid “motiveeritakse”, vaid siis, kui süsteem muutub usaldusväärseks, jätkusuutlikuks ja inimesekeskseks.
Muutuse edukus algab usaldusest, mitte kommunikatsiooniplaanist.
Leave a Reply